La parte formal de las Organizaciones

UNIDAD 5 LA ORGANIZACIÓN FORMAL

5.1. LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

5.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: LOS ORGANOS Y LAS FUNCIONES DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS

La organización formal:

Es el resultado de la acción de organizar; la organización no es un fin, sino un medio, porque permite a la empresa alcanzar en forma adecuada sus objetivos deseados
La organización formal da lugar a distintos tipos de organizaciones, ellos pueden ser de dos clases:
A- Según la forma de dividir y agrupar la actividad (departamentalización) tendremos los siguientes tipos de organización: organización funcional, organización por producto, organización geográfica, organización por clientes, organización por canales de distribución, organización matricial y organización por proyectos.
B- Según el tipo de relaciones formales: en este caso tendremos una organización: lineal, funcional, línea-staff, líneo- funcional y por comités.

La organización formal representa un deliberado intento de establecer patrones de relación entre sus integrantes a quienes a responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Será entonces la suma o conjunción de la organización estructural y de la organización operativa. No es posible encontrarlas por separado, son complementarias, como partes integrantes de un sistema organizacional.

A esos efectos y para facilitar el análisis de la organización formal se utiliza modelos en el que se grafican estos conceptos básicos.
Fin o propósito: Es la razón por la que existe una organización. Por ejemplo: producción y comercialización de productos.
Objetivos: son los blancos hacia los que orientar la acción para cumplir con el fin o propósito. Generalmente se necesitan más de uno, con sus metas concretas.
Metas: son la cuantificación y/o presentación mesurable de los objetivos, planteados generalmente en periodos cortos de tiempo.
Funciones: El logro de los objetivos implica, necesariamente la ejecución de una serie de funciones. Estas representan la agregación o un con junto de actividades homogéneas y coordinadas.
Actividades: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas. Del cumplimiento de las funciones y actividades son responsables los órganos de la estructura administrativa.
Tareas: Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas, que representan la subdivisión mínima de la organización estructural. El agrupamiento de tareas similares, junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos y la personificación de los cargos determina los puestos de trabajo.
Sistemas y procedimientos: El cumplimiento de las tareas, se efectiviza a través de procedimientos, que son una sucesión cronológica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas, y su método de ejecución.
Operaciones: Son los pasos a acciones físicas o mentales, necesarias para el cumplimiento de un procedimiento de trabajo. Representan la desagregación mínima de la organización operativa.

La Organización Estructural

Estructura: Es uno de los aspectos de la Organización Formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones que existen entre las mismas.
Las unidades administrativas que integran la estructura son:
ORGANOS: Surgen de la departamentalización y son una parte de la organización considerada como un todo. Son unidades de carácter impersonal que tienen a su cargo el desempeño de funciones o actividades, por ejemplo: división, departamento, sección.
CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que debe poseer y a las responsabilidades que debe asumir quienes las realizan. Son unidades impersonales, también. Por ejemplo, Director, Gerente, Secretaria.
PUESTOS o PLAZAS DE TRABAJO: son los cargos, agrupamientos de tareas, aptitudes y responsabilidades, asignadas a una persona en particular. Son unidades específicas y de carácter personal. La cantidad de puestos debe coincidir con la cantidad de funcionarios que tenga una organización.

5.1.1.1. CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. CRITERIOS DE ASIGNACIÓN Y RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES Y CARGOS
Formación de la Estructura Organizativa

La formación de la estructura organizativa se lleva a cabo en lo que se denomina diseño organizacional. El proceso de formación de la estructura organizativa puede simplificarse en una serie de etapas.-
Estas son:
¨ Departamentalización: División la organización en unidades.
¨ Asignación de actividades: Se asigna a las unidades funciones o actividades.
¨ Determinación de Autoridad y Responsabilidad: Se determina la autoridad y responsabilidad de cada unidad.
¨ Relacionamiento de las unidades: Se relacionan las unidades para que la organización funcione como un todo.

Departamentalización: Es la primera etapa del proceso de formalización de la estructura y consiste en la división de la organización en partes o unidades, de acuerdo a diferentes criterios. Se intenta dividir el trabajo mediante la creación de unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia. Se dirá que la departamentalización es primaria cuando se hace en el primer nivel de la estructura y secundaria en las otras.
Criterios de departamentalización
¨ Por funciones: Se refiere a la creación de unidades teniendo en cuanta la función que cumplen. Por ejemplo; producción, comercialización, personal. Etc. Son las más simples y comunes de los criterios usados.
¨ Por productos: En este caso lo aglutinante no es la función sino lo que produce. Permite la especialización técnica y exige una gran coordinación. Algunas de sus ventajas es que concentra los esfuerzos en una línea de productos, también determina con claridad las responsabilidades por el éxito o fracaso de la producción. Son apropiadas para grandes organizaciones con funciones heterogéneas. Por ejemplo: Unidades fabricación de lavarropas, de calefones, de cocinas.
¨ Por regiones: Surgen necesariamente por la dispersión espacial de una empresa y se crean centros regionales de ejecución, con jefes responsables y con cierta autonomía basada en decisiones tomadas con conocimiento del ambiente. Por ejemplo: Sucursales de Montevideo, de Salto de Maldonado.
¨ Por cliente: Cuando el destino es determinado en función de cada cliente diferenciado, su carácter, diferentes necesidades. Generalmente es usada en el área de comercialización, esto favorece la atención en los distintos tipos de clientes con diferentes necesidades, que especializará a cada vendedor, aunque no es fácil la coordinación
¨ Matricial: Representa una combinación de la departamentalización por funciones con cualquiera o todas las demás. Trata de maximizar las ventajas de un criterio y de minimizar sus desventajas. Es bueno por que desarrolla especialistas, es innovadora y da flexibilidad a las organizaciones.

Asignación de actividades: Esto surge por que hay que signar actividades a cada puesto, así como asignar nuevas actividades y de reasignar las ya existentes, que puedan haber aumentado considerablemente de trabajo de volumen o importancia. Para asignar tenemos que utilizar criterios que oficiarán de guías.
¨ Semejanza u homogeneidad: Establece la relación que existe entre unidades que cumplen funciones similares y se están realizando en alguna unidad. Por ejemplo: la actividad de Capacitación podrá asignarse a Personal.
¨ Por máximo uso: Una actividad puede asignársela a aquella unidad que más use de ella. Por ej. Si ventas es la que más usa los vehículos, deberá asignarse la Unidad de Transporte.
¨ Oposición de intereses: Cuando hay una unidad creada para controlar a otra, no deberá asignársele la función a quien debe controlar.
¨ Por coordinación: Se trata de unidades que no sean realmente homogéneas, pero por necesitar de coordinar su funcionamiento, pueden ser asignadas a una unidad.
¨ Por interés del superior jerárquico: Puede darse el caso que una actividad como por Ej. Marketing, que debería asignarse a Ventas, pero un Jefe superior puede reclamar para si aquella actividad para seguir de cerca la aplicación de una campaña de promoción.

Determinación de autoridad y responsabilidad: Una vez creadas las unidades deben determinarse la autoridad y responsabilidad correspondiente de cada unidad. Se determinará la ubicación de forma que en una línea se encuentre todas aquellas a las que se les ha dado autoridad igual y que han asumido idénticas responsabilidades. Surgen así los niveles jerárquicos, es decir, unidades que tienen delegada la misma porción de autoridad y que han asumido idéntica responsabilidad.
En general se utiliza:
1- DIRECCION
2- DIVISIÓN
3- DEPARTAMENTO
4- SECCION
5- SECTOR
Podría ver en forma aproximada niveles en la Administración Pública y en la Privada:

NIVEL
SECTOR PUBLICO
SECTOR PRIVADO
Político
Secretario de Estado
Directorio
Dirección Superior
Dirección General
Gerencia General
Dirección Intermedia
Dirección o Gerencia de División
Gerencia Departamental
Supervisión o Jefatura
Jefe de Sección o Unidad
Jefe de Sección

Supervisor, Capataz
Supervisor, Capataz
Operativo
Oficial
Auxiliar, Oficial
De ejecución
Auxiliar
Aprendiz - Peón

Relacionamiento de las unidades: Las unidades resultantes del proceso de formación de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja red de relaciones. Lo que en principio, en la Departamentalización separamos, dividimos, ahora debemos unir y ver que relaciones existen entre las distintas unidades. Eso nos daría el concepto de estructura: Unidades + Relaciones = Estructura.
Las relaciones organizativas, entre las distintas unidades de una estructura pueden ser:
¨ de Mando o Lineal
¨ de Asesoría o Staff
¨ Funcional o Técnica
¨ de Servicio
¨ de Coordinación o Colateral
De Mando: es la existe entre un Jefe y sus subordinados directos. El primero ordena y los deben obedecen.
Asesoría: es de consejo, de asistencia, auxilio, son consultivas. No dan órdenes. Aunque muchas veces surge lo que se conoce como el “conflicto entre la línea y la asesoría”, se da cuando el Asesor comienza, por el estatus que este tiene, y por lo tanto le permite dar órdenes a los subordinados de otro Jefe de quien dependen, lo que causa verdaderos problemas de relaciones.
Funcional: es la relación que se da entre una unidad especializada en alguna función y otra unidad no relacionada jerárquicamente, la que da instrucciones. No hay mando pues de su cumplimiento es responsable el Jefe respectivo.
De Servicio: es la que se da entre unidades de apoyo o auxiliares con otras no vinculadas jerárquicamente, ( los Porteros) con otras unidades de la que no dependen. No dan consejo ni dan instrucciones, simplemente auxilian o sirven a otras unidades.
De Coordinación o colaterales: se encargan de armonizar, de determinar criterios comunes entre unidades. No existirá entre ellas subordinación, consejo ni auxilio, sino que se unen tratando de fijar criterios comunes a las áreas que tienen a su cargo. Fundamentalmente el intercambio de ideas.


5.1.1.3. ORGANIZACIÓN LINEAL, FUNCIONAL, LINEO-FUNCIONAL, LINEA-STAFF, COMISIONAL.

La organización lineal constituye la forma estructural más simple y más antigua de organizarse; su origen se remonta a los ejércitos antiguos y a la iglesia en tiempos medievales.
Estas organizaciones tienen en común el principio de Autoridad- Lineal, también llamado principio escalar.
Hay jerarquía de autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por los subordinados.
La denominación “lineal” se debe al hecho que entre el superior y el subordinado, existen líneas rectas y únicas de autoridad y de responsabilidad.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL:
A- Autoridad lineal o única: La autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados. El subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior y tiene un solo jefe.
B- Líneas formales de comunicación: Las comunicaciones entre los órganos se efectúan por las líneas establecidas en el organigrama. Todo órgano posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia arriba que lo conecta con el organizador superior y representa su responsabilidad hacia ese órgano y viceversa. Las comunicaciones son lineales y formales.
C- Centralización de las decisiones: Se caracteriza por el traslado y la convergencia de la autoridad hacia la cima de la organización.
D- Aspecto piramidal: A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL:
A- Estructura simple y de fácil comprensión.
B- Ofrece una nítida y clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y de los cargos
C- Facilidad de implementación y de funcionamiento
D- Estabilidad

DESVENTAJAS:
A- La rigidez de las relaciones formales, puede llevar a la inflexibilidad de la organización dificultando la innovación y la adaptación a nuevas situaciones.
B- La autoridad lineal basada en el mando único, puede provocar que se vuelva excesiva
C- Este tipo de organización enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando
D- El jefe al ser un generalista pierde la posibilidad de especializarse

ESFERA DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
La organización lineal es aconsejable en los siguientes casos:

A- Empresa pequeñas que no necesitan especialistas en algún tema
B- Cuando la empresa está en sus primeras etapas de crecimiento
C- Cuando el tipo de actividades y tareas son rutinarias, estandarizadas y con raras modificaciones
D- Cuando la empresa opta por tener órganos de asesoría externa a la misma

LA ORGANIZACIÓN FUCIONAL
Es el tipo de estructura basada en el principio de especialización funcional.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCINAL:
A- Autoridad funcional o dividida: la autoridad está basada en la especialización de la función. No tiene nada de lineal o de jerárquica y tampoco favorece el principio de autoridad del mando, cada subordinado se reporta a muchos jefes, pero solamente en aquellos problemas en los cuales tienen especialidad
B- Líneas directas de comunicación
C- Descentralización en las decisiones: son delegados a los órganos que poseen el conocimiento para tomarlos
D- Énfasis en la especialización

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
A- Proporciona el máximo de especialización: cada órgano o cargo al encontrarse únicamente en su trabajo y en su función, le permite adquirir mayor eficiencia y profundidad en el desempeño
B- Permite la mayor supervisión técnica posible
C- Permite el desarrollo de comunicaciones directas, sin intermediarios asegurando rapidez
D- Permite un mayor rendimiento y motivación del pesonal

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
A- Dispersión y consecuentemente, pérdida de autoridad o mando
B- Subordinación múltiple
C- Tendencia a competir entre especialistas
D- Tendencia a la tensión y a los conflictos de la organización
E- Dificultad al asignar responsabilidades

ESFERA DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN FUNCINAL:
Se aconseja su implantación:
A- Organizaciones pequeñas con especialistas coordinados por un dirigente eficaz y orientados hacia objetivos comunes bien definidos
B- Cuando la organización delega autoridad funcional durante cierto período, en algún órgano especializado sobre los demás órganos, con miras a implantar alguna rutina o procedimiento
C- En empresas se naturaleza industrial, expresamente en líneas de producción o de montaje a gran escala.

ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL
Es la combinación de la organización lineal y funcional.
CARACTERÍSTICAS:
A- Tiene de la organización lineal el principio de unidad de mando o autoridad y de la organización funcional la autoridad especializada o el conocimiento técnico.
B- Encontramos líneas formales de comunicación y también líneas directas.

VENTAJAS:
A- Respeta la autoridad única y a la vez asegura asesoramiento especializado
B- Flexibilidad y facilidad de la organización para adaptarse a los cambios internos y externos
C- Permite la participación de especialistas en cualquier punto de la línea jerárquica sobre actividades de su competencia

DESVENTAJAS:
A- Tendencia a la tensión y conflictos
B- Provoca confusión en el personal

ESFERA DE APLICACIÓN:
Este tipo de organización es muy utilizado en empresas de mediano y gran tamaño.

ORGANIZACIÓN LÍNEA- STAFF
Para Morris Hurley la organización línea- staff se refiere a un patrón organizacional en el cual individuos especializados aconsejan a los jefes de la línea en lo referente a algunas de sus actividades. Los miembros del staff concentran su atención sobre la investigación y planificación de los problemas del negocio o de la empresa. Los jefes de la línea quedan, en esta forma, más libres para fijar su atención en la ejecución de los reglamentos y prescripciones una vez que hayan sido formados por el staff. La autoridad y responsabilidad de los miembros del staff son de consejería y no disminuyen la autoridad y responsabilidad de los jefes de la línea.

CARACTERÍSTICAS:
A- Reúne las características básicas de la organización lineal pero con organización staff con la exclusiva función de asesoría a ls órganos de línea.

Principales responsabilidades de una organización de staff:
1- Formular las normas, reglamentos y procedimientos
2- Efectuar la planificación
3- Revisar y estimar constantemente la planificación, para ajustarla a la realidad
4- Consultar y recomendar
5- Servir a la línea de operaciones prestando servicios especializados

B- Encontramos al mismo tiempo líneas formales y líneas directas de comunicación

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA- STAFF
A- Respeta la autoridad única y asegura asesoramiento técnica por el staff pero es la línea quien toma las decisiones
B- Se de la coexistencia de órganos de línea y de staff
C- Mejora la calidad del personal de línea

DESVENTAJAS
La coexistencia puede dar origen a conflictos, los potenciales puntos de conflicto son:
A- Que el staff socave la autoridad de los ejecutivos de la línea
B- La falta de responsabilidad de los departamentos de staff
C- El staff puede correr el riesgo de aislarse de la realidad y pensar el vacío
D- Muchas veces el asesor es más joven que el jefe de línea y tiene menos experiencia; lo cual puede llevar a que el jefe de línea rechace las ideas del asesor
E- Es difícil mantener un equilibrio dinámico entre línea y staff
F- Se puede reducir el espíritu de iniciativa de los jefes de línea

ESFERA DE APLICACIÓN
Es la forma de organización más ampliamente aplicada, salvo en empresas pequeñas

LA ORGANIZACIÓN COMISIONAL
Incluye dentro de la estructura u órganos pluripersonales que pueden tener función de línea o asesoría, estos órganos suelen estar en niveles jerárquicos superiores. No es frecuente encontrar organizaciones dirigidas por comités o comisiones, pero hay ejemplos como los colegios de enseñanza

VENTAJAS DE LOS COMITÉS
A- La coordinación. La comunicación permite lograr una mayor coordinación a través de la participación en la referida comisión de los responsables de los distintas áreas que necesitan ser coordinados
B- El acuerdo en el estudio y criterio. Al estar la comisión compuestas por personas de distinta preparación, la interacción de sus miembros permite estudiar en forma integral todos los asuntos de la empresa a través de cierta metodología de estudio
C- La instrucción determinada a un intercambio de conocimientos

INCONVENIENTES
A- Falta de iniciativa ya que la autoridad está dividida en una comisión
B- Consumo de tiempo a través de reuniones prolongadas
C- Tendencia a transigir
D- Composición- cuidado con el tamaño

ESFERA DE APLICACIÓN
La organización comisional no es de frecuente uso entre las empresas, por lo cual, es limitada su aplicación

5.1.1.4. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. FUENTES DE AUTORIDAD,
DELEGACIÓN, PRINCIPIOS, DIFICULTADES.

La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.
Si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administración le fija al Gerente cierta cantidad de producción y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deberá darle al Consejo las razones y explicaciones del caso. Podrá decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro operó mal una máquina y la inutilizó durante un par de semanas. Esta explicación de las causas del fracaso podrá o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que está respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, él tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegación.


5.1.1.5. RELACIONES ENTRE UNIDAD DE LÍNEA , STAFF Y DE SERVICIO

a. Relaciones Jerárquicas. Son las que se dan o median entre un jefe y sus subordinados
· Características. La característica principal es la autoridad ejercida por el jefe sobre sus dependientes directos, se desarrolla mediante el mando, el poder disciplinario, emisión y transmisión de órdenes mediante el control; este tipo de relación es la más sencilla de todas.
a. Relaciones Consultivas. Son las que se dan entre una persona o entidad, o un departamento y otro que no posee autoridad sobre aquella o aquellos ni tampoco poder de decisión desarrollándose dicha relación con el fin de suministrar asistencia, consejos y opiniones especializadas.
Ejemplo: Jefe de Unidad Operativa y un especialista externo o interno a la empresa.
b. Relaciones Funcionales. Son las que se dan entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerárquicamente de él.
c. Relaciones Auxiliares. Son los que se dan entre una persona o unidad que ofrece la ejecución de los trabajadores del sistema especializado (mecanografía, computación, secretaria, traducción, etc.)
Ejemplo: Asesoría Legal
Unidad de Staff
Autoridad Legal o Netamente Legal
d. Relaciones de Conexión. Se dan cuando dos o más órganos, unidades o personas entran en relación mutua para examinar y resolver por acuerdo problemas (que producen demoras en las entregas de productos) de interés común, no es una relación funcional ni consultiva es de colaboración.
Ejemplo: Relación entre el Jefe de Contabilidad y el Jefe de Computación para resolver las prioridades del primero.
e. Relaciones de Colaboración. Se refieren a todos aquellos contactos que se producen necesariamente entre órganos, unidades y personas al margen de las relaciones anteriores para la ejecución del trabajo y resguardando los procedimientos formalmente establecidos.

5.1.1.6. LAS COMISIONES O COMITÉ COMO INSTRUMENTO ORGANIZACIONAL.

La comisión es un grupo de personas a quienes, como tal, se les asigna una o diversas funciones o cometidos. Actúa solamente como grupo. Puede recibir distintos nombres: comisión, comité, junta, equipo, etc.
Se trata de un instrumento organizacional, con una pluralidad de personas, con diversas tareas o funciones, con iguales o distintos niveles de jerarquía. Las comisiones pueden ser permanentes o transitorias.
Promueven la interdisciplinariedad de las resoluciones que se tomen, gracias a la coordinación y cooperación.

5.1.2. EL ORGANIGRAMA Y SU FUNCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.

EXPLICITACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Hay dos medios por el que podemos conocer una organización:
¨ Organigramas
¨ Manuales de organización
Organigramas: Es la representación gráfica de la estructura de una organización. Permite visualizar las unidades, las relaciones que se dan entre las unidades, las características de la organización y las funciones y actividades asignadas a cada unidad, así como los niveles de autoridad y responsabilidad que existen. Es un instrumento muy importante utilizado para el análisis estructural. Aunque debemos reconocer que lo dicen todo lo que es la organización.
Reglas para el diseño: Pese a que no hay reglas obligatorias de cómo diseñar una organización se siguen una serie de criterios.
Las unidades se representan con rectángulos de igual tamaño, colocados en forma apaisada, sea cual sea el nivel de jerarquía que ésta ocupe.
Dentro del rectángulo debe anotarse la denominación de la unidad o función que cumple.
VENTAS
Las unidades de un mismo nivel jerárquico deben ubicarse en la misma línea. Se recomiendo registrar a la izquierda de cada representación el nombre del nivel, separándolos con una línea punteada.


Representación de las relaciones
¨ Relación Lineal o de Mando: Se representa con una línea recta, continua que sale de la mitad inferior del superior e ingresa por la mitad superior del subordinado







¨ Relación de Asesoría: Se representa mediante una línea horizontal continua, que sale de la línea de mando e ingresa en la mitad lateral de la unidad asesora.
¨ Relación Funcional: Se representan con una línea recta punteada, oblicua, desde el punto medio inferior hasta el punto medio superior de dos órganos que tengan relación técnica.
¨ Relación de coordinación: Se representa con una línea punteada que une a unidades para coordinar las actividades en que intervienen varias áreas de especialización, sin que signifiquen relaciones de subordinación. La mayor parte de las veces se realizan a través de comités. Cuando esta relación se produce entre unidades del mismo nivel, lo que prima es el conocimiento y cuando se realiza con el Superior, lo que primará será la autoridad.
Producción Comercialización Finanzas




5.1.3. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN. IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.


Un manual es una recopilación que contiene la esencia de algo, en este caso la esencia de la Organización. Es un instrumento útil, ya que a través de ella cada individuo sabe lo que se espera de él, las funciones actividades que tiene a su cargo, la autoridad que le delegaron y las responsabilidades que se le exigirán.
Un manual contiene: los cometidos, las responsabilidades, de quien depende y a quien supervisa.
Ventajas: establece claramente la División del Trabajo y la manera de hacer las cosas; quienes adiestran, quien o a quien asisten, normaliza procedimientos y normalizan la terminología-
Desventaja: se podría decir que a veces actúa como limite, ya que el funcionario solo hará lo que le exija el manual, otras veces no son claros y como inconveniente, al ser el reflejo de la organización y esta está en permanente cambio, hay que estar adaptándose constantemente.

BIBLIOGRAFÍA:

- Estructura Organizativa: Miguel Penengo – Mario Vila. Editorial Técnica.